Ada satu kalimat dari dosen saya di kelas MSc Venture Creation, National University of Singapore, yang terus saya bawa pulang: "Building a business quickly is an inevitability in today's business landscape." Intinya sederhana — dulu, membangun konglomerasi butuh waktu puluhan tahun; hari ini, tidak lagi. Kalimat itu terdengar intuitif, tapi sebagai orang yang sedang membangun holding sendiri, saya merasa perlu mengujinya dengan data, bukan sekadar mengamininya.
Ambil contoh yang paling dekat dengan kita: Salim Group. Liem Sioe Liong tiba di Jawa pada 1938, grupnya resmi berdiri pada 1972, dan baru di pertengahan 1990-an skalanya mencapai puncak — pendapatan sekitar US$22 miliar dengan lebih dari 200.000 karyawan pada 1996. Jalurnya bertahap dan padat aset: perdagangan komoditas, lalu tepung lewat Bogasari, semen lewat Indocement, perbankan lewat BCA, dan baru kemudian Indofood yang melantai di bursa pada 1994. Setiap lini baru menuntut pabrik, izin, dan modal fisik. Kecepatan tumbuh dibatasi oleh kecepatan membangun aset — dan oleh kedekatan dengan regulator.
Bandingkan dengan Sea Limited, yang kebetulan bermarkas di kota tempat saya belajar. Forrest Li mendirikan Garena sebagai perusahaan game pada 2009; lima tahun kemudian nilainya sudah US$1 miliar. Shopee lahir pada 2015, lini keuangan digital menyusul, dan pada 2017 induknya berganti nama menjadi Sea. Dalam kurang dari satu dekade, satu perusahaan game berubah menjadi grup tiga pilar: hiburan, e-commerce, dan layanan keuangan. Di Indonesia, polanya serupa. Gojek lahir pada 2010 sebagai call center ojek dengan 20 pengemudi, aplikasinya baru meluncur pada 2015, dan pada 2021 merger dengan Tokopedia melahirkan GoTo dengan valuasi gabungan sekitar US$18 miliar — ekosistem yang diklaim setara 2% PDB Indonesia.
Di gelombang AI, satuan waktunya bahkan bukan lagi tahun, melainkan bulan. Beberapa startup AI kini mencapai pendapatan berulang tahunan US$100 juta dalam sekitar delapan bulan sejak peluncuran — capaian yang pada awal 2000-an butuh ratusan karyawan, kini diraih tim yang jumlahnya kurang dari seratus orang.
Menariknya, ketika saya bedah lebih dalam, logika dasarnya ternyata tidak berubah. Sea tumbuh karena arus kas Garena membiayai investasi awal lini-lini berikutnya — persis seperti konglomerat lama memakai satu lini penghasil kas untuk mendanai ekspansi. Yang berubah adalah bentuk "pabrik"-nya. Dulu, pabrik adalah mesin giling dan tanur semen. Hari ini, pabrik adalah basis pengguna, data, dan infrastruktur digital yang sudah tersedia. Konglomerat lama harus membangun jalan tolnya sendiri sebelum bisa mengirim barang; grup digital hari ini menumpang jalan tol yang sudah ada — internet, smartphone, cloud, pembayaran digital — lalu tinggal mengisi lalu lintasnya. Begitu satu aplikasi punya jutaan pengguna, membuka lini bisnis baru bisa sesederhana menambah satu tombol.
Tapi ada catatan yang jarang dibahas di panggung startup: kecepatan membangun datang bersama kecepatan runtuh. Studi Innosight menunjukkan rata-rata masa bertahan perusahaan di indeks S&P 500 menyusut dari 61 tahun pada 1958 menjadi 20 tahun pada 1990, dan diproyeksikan hanya 14 tahun pada 2026. Saham Sea sendiri pernah naik dari sekitar US$15 ke US$372, lalu turun ke kisaran US$40 dalam empat tahun, disertai pemangkasan sekitar 7.000 karyawan pada 2022. Bahkan kecepatan menjadi unicorn pun mengikuti siklus modal: di India, rata-ratanya sempat turun ke lima tahun pada 2023, lalu kembali ke sembilan setengah tahun pada 2024 ketika pendanaan mengetat. Bagi saya, ini pengingat bahwa yang dipercepat oleh era digital adalah pembentukan grup, bukan ketahanannya. Konglomerat lama seperti pohon jati — tumbuh lambat, tapi berakar dalam. Grup digital seperti bambu — menjulang cepat, tapi butuh rumpun agar tidak tumbang diterpa angin.
Pelajaran inilah yang saya bawa pulang ke Kusuma Corporation. Kami tidak sedang berlomba menambah lini bisnis secepat mungkin; kami memilih merancang rumpunnya lebih dulu. Lewat Kusuma Circular Value Loop, Techouse membangun infrastruktur yang langsung dipakai Academy dan Enterprise, Academy menyiapkan UMKM dan talenta, dan Enterprise menguji validitasnya di pasar riil. Saya juga membangun Nirmaya Cafe di kantor pusat kami di Malang — simpul fisik yang menjadi laboratorium pengujian produk Techouse, ruang kolaborasi, sekaligus studio podcast, tempat seluruh simpul itu bertemu secara langsung. Dengan begitu, kecepatan tumbuh tidak harus dibayar dengan kerapuhan. Kecepatan era digital adalah peluang; tetapi tanpa arsitektur yang membuat setiap lini saling menghidupi, kecepatan itu hanya memperpendek jarak antara naik dan jatuh.
Dosen saya benar: kecepatan bukan lagi pilihan. Konglomerasi di Indonesia hari ini tidak perlu setengah abad untuk terbentuk. Namun ia tetap butuh fondasi — hanya materialnya yang berganti, dari beton dan cerobong pabrik menjadi ekosistem, data, dan kepercayaan. Pertanyaan yang lebih sulit kini bukan lagi seberapa cepat kita bisa membangun, melainkan apa yang kita bangun di bawah kecepatan itu.
Bagaimana menurutmu? Di lanskap bisnis hari ini, apakah kecepatan itu sendiri yang menjadi keunggulan — atau justru arsitektur yang membuat kecepatan itu bisa bertahan?